Wiston Uzcátegui Pinto (i)

El término cultura empresarial se caracteriza por los valores, las normas y las tradiciones que, profundamente enraizadas, determinan las formas de hacer las cosas (Garmendia, 1990) y que inclusive, configuran la cultura en las siguientes generaciones de la familia empresaria.

Una manera coloquial de entender y definir la cultura de una empresa familiar es imaginar, justo en el vértice de la pared, con el techo de un salón, a una mosca, invisible para cualquier persona, que observa todo lo que sucede y que reporta fielmente el comportamiento de los individuos, indistintamente en los ámbitos de familia o empresa, cuando estos resuelven las diferencias, toman las decisiones, honran sus promesas y realizan sus funciones empresariales rutinarias. 

Este divertido testimonio imaginario de la mosca daría la confirmación de como en realidad se viven los valores en la familia y en la empresa. De tal forma que las culturas familiares empresariales no es lo que dicen los cuadros en la pared o el folleto de una sesión de inducción, sino la forma – franca y natural – como reaccionan los individuos ante las circunstancias diarias que se presentan.

Para Hall y Nordqvist (2008) la cultura de una empresa familiar suele ser el resultado de los valores y normas del fundador que han echado raíces, lo que hace que estos se manifiesten en forma de esquemas cognitivos a través de los miembros de la familia y los líderes no familiares en la empresa. 

La evolución de las culturas familiares va tomando matices diferentes conforme se van integrando nuevos miembros, de la misma o diferente generación, para establecer formas de trabajar impactadas por el estilo, las creencias y los valores personales que trae cada uno de ellos.

Un estudio de la empresa Mercer (Global Culture Survey, 2018) que incluyo a más de 2000 empresas en 50 países, mostró que el 65% de los líderes reconocen que la cultura es más importante para el desempeño que la estrategia o el modelo operativo. Por ello, es de vital importancia la evolución de las culturas familiares en el ámbito empresarial, como un habilitador estratégico para el crecimiento rentable y sostenible en las empresas familiares.

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Wiston Uzcátegui, representante de Panamá en Familias Empresarias Iberoamericanas (FEI) es director ejecutivo de Valor Humano Latinoamérica, firma pionera en la transformación y la gestión organizacional en empresas familiares. Con 30 años de experiencia como gerente, ejecutivo, empresario y consultor, Wiston ha sido un referente en el desarrollo de capacidades para la gestión organizacional en empresas familiares. Reconocido Coach organizacional, su historial de clientes incluye grandes grupos familiares en USA, Europa y América Latina. Miembro de Juntas Directivas de empresas en Panamá, Guatemala y Costa Rica. Consejero delegado del Instituto Latinoamericano de la Empresa Familiar

Entendiendo el punto de partida de las culturas familiares

Tomando en cuenta el modelo de motivaciones sociales de Oswaldo Romero García (1994), el comportamiento observable de una familia en el ámbito laboral puede ser referido a uno o varios de los siguientes motivadores sociales:

(i) La afiliación
(ii) el poder
(iii) el logro personal.

Esta conceptualización resulta muy útil para entender el punto de partida y así poder gestionar con éxito los cambios que se presentan antes, durante y después de una transición generacional.

Todo comienza con el fundador o fundadora, quien a través de sus creencias personales y su motivación social principal (afiliación, poder o logro), establece la cultura de la empresa, misma que emana de una forma espontánea, según su estilo comportamental. Él (o ella) casi nunca piensa en la cual es la cultura que necesita para habilitar en forma eficiente un plan de negocios, sino que se concentra más en definir e implementar con éxito un proyecto empresarial. 

Estos tres motivadores sociales están presentes en cada individuo y los comportamientos que construyen la cultura empresarial están muy definidos por el motivador predominante. De allí que veamos negocios en giros similares que tienen culturas organizacionales muy diferentes. Así, por ejemplo:

  • Una motivación predominante al poder crea una cultura empresarial-familiar con enfoque interno, en donde las decisiones son más controladas, mientras que aquel cuyo motivador social principal es el logro, crea las capacidades – procesos y sistemas – que promueven el empoderamiento de los mandos medios de la empresa.
  • Una motivación alta en la afiliación crea organizaciones similares a un club social, en donde la camaradería es alta, pero los procesos de retroalimentación y confrontación son escasos, y por ende los conflictos suelen quedarse sin resolver por temor a deteriorar las relaciones entre los miembros, tanto de la familia como de los colaboradores de la empresa. 
  • Una cultura familiar en donde las motivaciones de logro y afiliación están bien balanceadas, consigue un equilibrio muy saludable para la gobernanza, pues el enfoque a resultados y la preservación de las relaciones entre los miembros de la familia, crea una cultura donde las diferencias son manejadas apropiadamente y en favor de la continuidad empresarial.

Estos motivadores sociales determinan comportamientos que fortalecen la efectividad empresarial, así como otros que inhiben la misma. La clave no es confrontarlos, sino entenderlos con el propósito de identificar lo que se quiere preservar y que se debe ajustar de cara al futuro.